Conversaciones difíciles en el quirófano

Entrevistamos a Federico Núñez, consultor en Recursos Humanos con amplia experiencia en diversos sectores, entre ellos el de Salud, quien destaca que el mayor desafío en lo referente a la comunicación dentro del ámbito médico se encuentra en reconocer que ciertas situaciones no deberían ser valoradas como normales (normalizadas) y que, por lo tanto, resulta relevante abordarlas. 

Dentro del contexto del quirófano y a pesar de que la urgencia pueda requerir adoptar ciertas acciones directivas e inconsultas, no deberían establecerse como la forma habitual de comunicarse, dada las consecuencias en la calidad de los vínculos como en el clima laboral. La cultura quirúrgica invita a una revisión que permita fomentar los mejores hábitos y prácticas de comunicación y de trato entre los profesionales. Junto al Lic. Federico Núñez aprenderemos cómo desandar el camino cuando se producen errores en la comunicación. Por otro lado, el libro Conversaciones Cruciales ofrece herramientas para gestionar diálogos constructivos que podremos transpolar al ámbito médico.

Esta nota proporciona herramientas valiosas para generar un intercambio positivo de ideas.

Contexto cultural en el ámbito médico

Federico Núñez cuenta con una amplia experiencia como consultor en Recursos Humanos en empresas privadas de la Argentina en sectores de salud, industriales, tecnología y servicios, entre otros. 

A partir de su experiencia nos aporta una perspectiva del contexto médico. Destaca la importancia de comprender y revisar la cultura que, en ocasiones y en determinadas circunstancias, puede tender a fomentar o normalizar un trato inadecuado en el quirófano.

Para él, uno de los grandes desafíos que tiene hoy la medicina es revisar determinados comportamientos normalizados que afectan los vínculos y el clima de trabajo. Para poder comenzar a trabajar e intervenir sobre esta problemática, recomienda adentrarse en cuestiones culturales de la profesión que resultan complejas. 

Ambiente cultural

Es innegable que el contexto desempeña un papel crucial en la medicina. Según las circunstancias, se torna imperativo el uso de distintos tipos de liderazgo. Federico Núñez nos explica que esto se llama liderazgo situacional. 

“El estilo de liderazgo directivo, caracterizado por la toma de decisiones sin consulta, requiere ser adoptado en situaciones de urgencia como, por ejemplo, el ingreso de un paciente con hemorragia severa. Aquí, la rapidez y la eficiencia son prioritarias, y un enfoque participativo resultaría impracticable ya que, mientras se debaten opciones, la condición del paciente podría empeorar. El liderazgo directivo es, sin duda, el enfoque indicado en estos momentos críticos”, señala el experto. Pero, a su vez, advierte que es riesgoso consolidar este tipo de liderazgo como el preponderante ya que impacta de forma negativa en los vínculos y el clima laboral, tendiendo a normalizarse y, por lo tanto, invisivilizarse llegando, incluso, a formar parte de la cultura de la organización. Justamente, la riqueza del liderazgo situacional consiste en modificar el estilo de liderazgo adoptado dependiendo de las características de cada colaborador y de la situación frente a la que nos encontremos. 

Otro tema que para él es importante es la conexión entre la estructura jerárquica y la cultura de formación médica que suele verse reflejada desde los primeros años de residencia, donde los roles y las responsabilidades del residente van aumentando, a medida que sube de nivel. 

“En el ambiente del quirófano la influencia de esta formación históricamente ha presentado características de tipo verticalista, basándose fundamentalmente en la búsqueda de un entorno de trabajo seguro para llevar adelante la práctica médica de manera exitosa. Esta formación y modalidad de trabajo sostenido por la jerarquía y la autoridad como estilo de liderazgo no permite visibilizar las consecuencias que genera en aquellos que solo deben seguir las órdenes impartidas por su superior, especialmente cuando esto tiende a replicarse y normalizarse”. sostiene Núñez.

La conclusión es que hay que reconocer que este contexto no es trivial; es un factor persistente que impacta directamente en la cultura quirúrgica. Aunque la urgencia demande ejercer un tipo de liderazgo directivo, no debería convertirse en el imperante ya que podría generar situaciones de maltrato. La línea entre un estilo de conducción imperativo ante situaciones críticas que así lo requieran y la normalización de un ambiente donde solo se ponga en juego las órdenes y la obediencia es delgada. 

¿Cuál es el punto límite a partir del cual ya se trata de maltrato?

Este límite no puede formularse como blanco y negro, cuando alguien se siente en una situación de maltrato, deberíamos disponer de los recursos dentro de las organizaciones que nos permitan reconocerlos y contar con un equipo capacitado capaz de darle un correcto tratamiento. Cuando la forma, el vocabulario utilizado o el tono y volumen de voz así lo demuestran será el momento de realizar intervenciones destinadas a trabajar sobre la comunicación, en sus consecuencias en los vínculos y el clima laboral”. 
En conclusión, en los temas de salud hay que entender la diferencia entre lo que es maltrato y realmente merece la pena ser tratado, y lo que es una cuestión de salud donde hay que comprender que las situaciones de urgencia tienen su implicancia. El médico a cargo debería asumir el liderazgo con las formas que este requiera para resolver un evento crítico dentro de la cirugía. 

¿Cómo se corrige la mala comunicación en el quirófano?

Más que pensar en el durante, hay que enfocarse en el antes y el después. El durante se va a modificar en tanto trabajemos en la prevención y en el tratamiento posterior. Porque si existe un dispositivo dentro de la organización que permita poner este tipo de problemas sobre la mesa (y no normalizarlo) y también hacer una revisión posterior de lo ocurrido en el quirófano, los resultados se van a reflejar en lo que suceda dentro de este espacio.

¿Cómo podría implementarse esto cuando los equipos de trabajo se conforman para llevar adelante una intervención puntual?

Los anestesiólogos que no trabajan en forma fija en un centro de salud y no tienen acceso a los espacios de contención para este tipo de situaciones deberían tener algún canal válido para expresar su malestar si sienten que han atravesado un mal momento. Una posibilidad es que en todas las instituciones exista un formulario, posiblemente digital y breve, que se deba completar después de cada operación en donde evalúen el clima laboral. Es muy importante que quienes recepcionen estos resultados sean profesionales formados para realizar un correcto tratamiento de dicha información.

Desandando el camino del error

Reparar el daño causado y fomentar diálogos constructivos es todo un desafío. Núñez se refiere a la importancia de reconocer errores, disculparse y actuar con integridad en pos de estar alineado a los requerimientos de la sociedad actual, que impulsa un cambio hacia prácticas más saludables en las interacciones profesionales.

¿Cómo hace individualmente una persona que quiere reparar el daño que provocó?

Estamos poco acostumbrados al “por favor, gracias y disculpas”. Posiblemente parezca algo menor, pero es un gran paso que alguien pueda reconocer que no ha procedido como le hubiera gustado hacerlo. Todo tratamiento comienza por un diagnóstico, así que cuando la persona puede darse cuenta de que no estuvo bien ha dado un primer paso importante. A esto podríamos llamarlo un primer estado de consciencia.  En el segundo nivel, uno se puede sentir mal y, a partir de ahí, pedir disculpas. El tercer paso es tener la fortaleza e integridad de actuar en consecuencia, en ocasiones existe la posibilidad de reparar el daño o al menos trabajar en pos de no repetir los errores cometidos. 

¿Sirve hacer una advertencia de antemano explicando al equipo que en ciertas situaciones críticas esa persona a veces confunde su trato con los demás?

Si estuviéramos en otro contexto te diría que sí, pero en el actual hay que pensarlo muy bien. Hay que tener un discurso muy bien planificado y estructurado para expresar esa prevención porque, lamentablemente, hay personas que escuchando esta advertencia podrían permanecer atentas por demás a cualquier situación que pudiera ser juzgada como maltrato. Este formato de comunicación en el que no se puede hablar con espontaneidad por percibir a la otra parte demasiado atenta a cualquier indicador de supuesto maltrato, también afecta la calidad del diálogo entre las partes.

Debemos alejarnos de la tentación de ir detrás de los maltratadores para comprender que este cambio requiere una transformación cultural de las organizaciones, la cual debiera iniciarse con reconocer y visibilizar el tema, evitando la normalización, para luego generar los recursos que permitan tratar las situaciones de maltrato en pos de fomentar una práctica médica que no estimule ni consienta este tipo de comportamientos. Sin duda, los casos donde se haya demostrado la existencia de comportamientos de maltrato, requerirán claras intervenciones destinadas a su correcto tratamiento, no haciendo caso omiso a la problemática. También estos casos no deben pensarse como aislados o puntuales. Eso se vuelve prácticamente acusatorio y ubica a quienes pudieran estar ejerciéndolo, en los famosos chivos expiatorios, calmando de este modo al resto de la organización. Justamente, esta última es la que debe trabajar en el proceso antes mencionado en pos de generar la cultura de trabajo deseada, donde el maltrato no sea parte de sus componentes. 

¿Por qué algunas personas piensan que todo esto no es importante?

La cultura de las organizaciones tiene ese poder, puede normalizar y hacer invisible algo que para alguien externo resaltaría de solo verlo. Para quienes se han formado en una cultura verticalista y jerárquica, esto es lo lógico, normal y esperable. En la actualidad, la sociedad y el avance de los Recursos Humanos dentro de las organizaciones, ha puesto el foco en la calidad del trato que se dispensa, la calidad de la comunicación, la pluralidad y el tener en cuenta al otro, en pos de favorecer las mejores condiciones laborales posibles. Lo que los empleados esperan hoy es ser escuchados, que sus necesidades e intereses sean tenidos en cuenta, trabajando en un ambiente de respeto y colaboración mutua. Los estilos de liderazgo sesgados por un perfil muy verticalista o las formas de comunicación muy directivas no suelen ser bien vistas por los colaboradores, lo cual generalmente presenta consecuencias como renuncias o evitar trabajar con determinadas personas o incluso organizaciones. En la actualidad existen plataformas que permiten a los empleados comentar sus experiencias tanto presentes como pasadas en relación a las instituciones donde trabajan o han trabajado. 

Diálogo constructivo en el ámbito médico: para identificar las  distintas situaciones de comportamiento,

Federico Núñez propone:

- Identificación de comportamientos normalizados: reconocer comportamientos normalizados como anormales.
- Detección de comportamientos propios: ser consciente y detectar comportamientos propios que podrían contribuir al maltrato.
- Formación en comunicación: fortalecer la formación médica en comunicación incorporando aspectos emocionales.
- Canal de expresión para anestesiólogos: establecer canales para que los anestesiólogos expresen malestares, como evaluaciones obligatorias de clima laboral postoperatorias.
- Equipo capacitado en pos de tratar los casos que así lo requieran. 

Recomendaciones del libro Conversaciones Cruciales

Los autores Ron McMillan, Kerry Patterson, Al Switzler y Joseph Grenny proporcionan herramientas para gestionar conversaciones difíciles con éxito. Algunas recomendaciones incluyen:

Diálogo abierto: priorizar el "diálogo abierto" sobre la "discusión cerrada" para compartir opiniones honestas y escuchar activamente.
Seguridad psicológica: crear un entorno de seguridad donde las personas se sientan libres de expresar sus opiniones sin temor a represalias.
Patrones de comportamiento: identificar y superar patrones de comportamiento negativos en conversaciones difíciles.
Enfocarse en lo importante: concentrarse en lo importante para lograr entendimiento mutuo y soluciones beneficiosas.
Habilidades de comunicación: desarrollar habilidades de comunicación, como expresar opiniones claramente y hacer preguntas abiertas.
Acuerdo mutuo: buscar acuerdos mutuos en lugar de imponer decisiones unilaterales.

Para quienes quieran otra mirada sobre el tema, Marie-France Hirigoyen, quien ha dedicado gran parte de su carrera a explorar las causas y consecuencias del acoso moral, ofrece un diagnóstico para reconocer estas agresiones o conflictos laborales.

Bibliografía y contacto

Contacto: Federico Núñez

Mail: [email protected]

IG: @Inspira.ar